• شماره خبر : 3367۱ ۹۷
  • تاریخ انتشار : یکشنبه, ۷ تیر
  • این صفحه را چاپ کن
  • زنجيره توليد (Integration) يا پديده اي در صندلي چرخدار

    عنواني كه براي اين مقاله در نظر گرفته ام حكم، عنوان و قضاوتي قطعي نيست به عمد انتخاب شده تا شايد تلنگري باشد بر پيكر سازمانهاي متولي امر يكپارچه سازي در صنعت طيور كشور.

    جلال حاتمي
    كارشناس طيور

     

    عنواني كه براي اين مقاله در نظر گرفته ام حكم، عنوان و قضاوتي قطعي نيست به عمد انتخاب شده تا شايد تلنگري باشد بر پيكر سازمانهاي متولي امر يكپارچه سازي در صنعت طيور كشور.

    ميهن ما سرزمين ممكن هاي ناممكن و ناممكن هاي ممكن است، پس با عنايت به اينكه بررسي هاي ما در ارتباط با پديده ها، فاقد مدلي بر پايه تحليل روابط علت و معلول است و در واقع بيشتر منقوليم تا معقول، بر اساس تبي همه گير در خصوص مقوله اي پيش مي رويم، شكست مي خوريم، عوامل شكست و اثرات آن را تحليل نمي كنيم و با تب بعدي مجدداً تجربه مي كنيم و افسوس كه نمي آموزيم.

    اينروزها نيز تب اينتگريشن به شدت بالاست، كتاب، نشريه، پيام، فقط با يك نام، اينتگريشن، 98 سازمان، متقاضي اخذ مجوزند، 48 سازمان در حال تكميل نواقص پرونده و در نوبت مجوزند و براي 8 سازمان مجوز صادر شده است، با پذيرش قطعي اين مهم كه مدل فعلي پاسخگوي نيازهاي صنعت و جامعه نيست و راه برون رفت، ايجاد سيستم يكپارچه در صنعت است، بايد توجه داشته باشيم اين جايگزيني فرآيندي وسيع، چند وجهي و چند بعدي است، از چرايي آن گرفته تا بايد هاي آن، از الگوي مصرف و طراحي محصول گرفته تا كميت، كيفيت و قيمت محصول ارائه شده به جامعه، از مديريت عرضه و تقاضا گرفته تا كمك به موازنه ارزي، از افزايش سطح كيفي تكنيك و تكنولوژي گرفته تا مسائل زيست محيطي، از رسالت و مأموريت سازمان هاي متقاضي گرفته تا نقش نظارتي نهادهاي دولتي و حقوقي و…
    با توجه به اين گستردگي موضوع، در اين مقاله سعي بر اين است كه به بررسي و مانيتورينگ بخش كوچكي از بايد هاي اجراي اين پروژه يعني نگرش، مؤلفه ها و مشخصات سازمان هايي كه توانايي آن را دارند كه يك پروژه ملي را با موفقيت به ثمر برسانند بپردازيم. لازم به ذكر است كه اينجانب نه تحليلگري حرفه اي و نه داري تجربه اي آنچناني در اين صنعت هستم، فقط به عنوان فردي با سابقه اي جزئي در اين صنعت و با نيم نگاهي ملي به اينگونه مقوله ها، ارائه اين دلمشغولي را در قالب اين مقاله ضروري تشخيص داده ام.

    شك ندارم كه گذار از مدل فعلي به مدل مطلوب قطعاً مي بايستي از طريق بخش خصوصي، ولي با رعايت شايسته سالاري و بدون تصدي گري نهادهاي دولتي و با رعايت حق نظارت براي ايشان انجام پذيرد، با پذيرش اين نكته كه از يكطرف هيچگاه بستر مناسب در سه دهه ي گذشته براي بخش خصوصي فراهم نشده و از طرف ديگر اين بخش پيوسته با بنگاه هاي اقتصادي دولت در رقابتي نابرابر بوده است، آيا بخش خصوصي كشور و به ويژه بخش خصوصي صنعت طيور كه در گزند كمتري قرار داشته توانسته است نقش خود را به خوبي ايفا نمايد، چرا با وجود تلاش هاي انجام گرفته، دستاوردهاي اين بخش چشمگير و راضي كننده نيست؟

    در طول تاريخ دگرگوني هاي مثبت و اثرگذار مرهون كساني است كه داراي نگرشي مثبت، قابل پالايش، پيش رونده و عميق بوده اند. كساني كه به دنبال فلسفه ي زندگاني نه زنده ماني، شناخت ارزش هاي والاي انساني و شناخت روش ها و تدابير تحول آفرين و انتظام بخش بوده اند، در پروژه مذكور بدون نگرش ملي و جمعي كار به سختي پيش خواهد رفت، به شكلي كلان، آيا تفكر مديران ارشد بنگاه هاي اقتصادي صنعت، تفكري رشد محور است يا توسعه محور؟ توسعه پديده اي همه گير و پايدار است، توسعه مي تواند به رشد بيانجامد اما گذر از رشد به توسعه ابهام آميز است، نمونه آن مقايسه ژاپن و چين، آيا نگرش مديران بخش خصوصي صنعت اكتساب درآمد است يا دستاورد؟ كسب درآمد يكي از اهداف دستاورد است ولي دستاورد درآمد را به گونه اي تضمين مي كند. آيا نگرش مديران ارشد صنعت به تئوري سود است يا ايجاد ثروت؟ با تئوري سود، گذار از وضعيت فعلي به وضعيت مطلوب به شدت مبهم است. اما در اينجا نيز تئوري ايجاد ثروت سود را تضمين مي كند.   در حقيقت نگرش توسعه و به تبع آن دستاورد و ايجاد ثروت است كه بكار اين پروژه مي آيد، با اين نگرش است كه سازمان هاي پايدار ايجاد مي گردد، و ديگر شاهد آن نيستيم كه سازمان هاي ما توسط مديرانشان متولد و با مرگ آنان از صفحه ي اقتصادي كشور محو مي گردند، با اين نگرش است كه تعهد سازماني و اخلاق كسب و كار متولد مي شود، تعهد سازماني يك نگرش است كه نشان دهنده ي نوعي تمايل و نياز و الزام يك سازمان به جامعه مي باشد، اخلاق كسب و كار احترام و اعتماد به قراردادهاي نانوشته است بدون آنكه ضمانت قانوني و اجرايي مشخص داشته باشد.

    قضاوت نهايي را به عهده مخاطب مي گذارم اما عمده تفكر متوليان اين گذار، رشد است و درآمد است و سود، از اينرو تا اينجاي كار به جاي داشتن برنامه اي علمي و اجرايي براي ايجاد سيستم يكپارچه به دنبال تئوري رشد درپي ايجاد واحدهاي همبسته ايم، نمي گويم شروع كار از اينجا نيست ولي چه برنامه اي براي گذار از دام رشد و درآمد و سود تدوين كرده ايم. به همين دليل نبرد افزايش توليد، مكانيزم توسعه شده است در صورتيكه توسعه فراگردي پوياست، فقط توليد گوشت مرغ نيست كه حرف اول را مي زند زيرا ابزار و روش هاي آن موجود و شناخته شده است، مديريت و خلق مزيت است كه حرف اول را مي زند، عامل مهم خلق مزيت هاي رقابتي نيز منابع انساني سازمان است.

    موضوع ديگري كه ذهن نگارنده را به خود مشغول كرده، آن است كه اگر پروژه يكپارچه سازي فاقد رويكردي به نام زنجيره تأمين و به عبارتي وسيع تر زنجيره ارزش باشد بر سر اين پروژه چه خواهد رفت؟ تفاوت است بين واحدهاي همبسته و زنجيره ارزش، مايكل پورتر زنجيره ارزش را مفهومي مي داند كه به سمت درك محتواي فرآيندهاي داخلي سازمان، كه براي استفاده كنندگان آن ارزش ايجاد مي كند حركت مي كند، زنجيره ارزش يك رويكرد جامع است كه شامل مديريت تمام اجزاي سازمان خواهد بود، اين رويكرد منجر به بهبود مستمر در سيستم ارائه ارزش مي گردد، سيستم ارائه ارزش در اين رويكرد به سازمان، از منظر مشتري نگاه مي كند، اين فرآيند با ورودي هاي سازمان شروع و به مصرف كننده ختم مي گردد.

    بنگاه هاي اقصادي كشور به صورت كلان، پيوسته از سه مشكل اساسي رنج برده اند:
    – مشكلات ناشي از فقدان راهبرد مناسب در سطوح مديريت عالي
    – نارسائيهاي ناشي از ضعف و كمبود در سطوح مديريت تخصصي و عملياتي
    – مقولات ناشي از عدم انسجام استراتژي توسعه اقتصادي و صنعتي و سياست هاي متخذه در سطوح برنامه ريزي و سياستگذاري كشور

    با توجه به وجود مشكلات كلان فوق در سطح بنگاه هاي اقتصادي كشور و احاطه ي ريسك از همه سو، براي حفظ و صيانت از سرمايه هاي بنگاه اقتصادي خود كه همانا سرمايه هاي ملي است به سنگين بودن مسئوليت اين پروژه پي خواهيم برد.

    از منظر علمي ساختار هر سازمان اجتماعي، يعني ارتباط و همبستگي دروني و منطقي بين اجزاء و عناصر آن سازمان كه از سه سطح اساسي و كليدي تشكيل شده است:
    1)سطح استراتژيك: سطحي كه مأموريت، اهداف كلان، استراتژي ها، برنامه هاي كلان و درازمدت سازمان تعيين مي شوند. اين سطح خصلت و ويژگي هاي دو سطح بعد را تعيين مي كند.
    2)سطح فرآيندي: در اين سطح ورودي ها از طريق ابزارها و سازوكارهاي خاص به خروجي هاي هدفمند تبديل مي شوند، فرآيندهاي كليدي، سيستم ها و روش هاي اجرايي سازمان در اين سطح طرح ريزي مي گردند.
    3) سطح اجرايي: در اين سطح منابع لازم براي اجراي فرآيندها تأمين مي گردد، طراحي ساختار سازمان، سازماندهي و تأمين منابع انساني و مالي در اين سطح قرار دارد.

    برخي را عقيده بر اين است كه با ايجاد واحدهاي همبسته در اين پروژه مسائل فوق خود به خود حل خواهد شد، در صورتيكه بدون داشتن برنامه اي براي اين تغييرات و اقدام عاجل در اين خصوص قطعاً چيزي حل نخواهد شد، سازماني امكان دستيابي به زنجيره ارزش را خواهد داشت كه سه سطح فوق را به گونه اي هماهنگ طرح ريزي كرده تا اين سطوح بتوانند با يكديگر سازگاري و تعامل منطقي داشته باشند. عمده سازمان هاي متقاضي فاقد زير ساخت هاي لازم براي سطوح فوقند. و آنچه نيز در ذهن مديران ارشد اين سازمان ها وجود دارد، هنوز تبديل به برنامه نگرديده و اجرايي نشده است، در كداميك از اين سازمان ها فرآيند مديريت استراتژيك شكل گرفته است؟ قضاوت با خود اين سازمان ها. اكنون به گوشه هايي از زير ساخت ها مي پردازيم:

    در مدل اينتگريشن سه جريان اصلي مي بايستي مديريت شود:
    1) جريان مواد
    2) جريان نقدي
    3) جريان اطلاعات

     

     

    برنامه ريزي و تخصيص بهينه ي موارد يك و دو بستگي مستقيم به جريان اطلاعات دارد، در شركت هاي متقاضي چه سرمايه اي به فناوري اطلاعات اختصاص داده شده است؟ اطلاعات، پايه و اساس درك روند و حركت سازمان است چيزي نيست كه به آينده تعلق داشته باشد، به پشتوانه اطلاعات دقيق و بهنگام مي توان مسير پيشرفت مجموعه را مشخص كرد، آيا به آنجا رسيده ايم كه به اطلاعات به عنوان يك دارايي ارزشمند و يك مزيت رقابتي قدرتمند بنگريم؟ براي نمونه فرآيند مالي اين شركت ها به عنوان مهمترين فرآيند اطلاعاتي، در چه وضعيتي است؟

    اين شركت ها چه برنامه اي در خصوص جذب، نگهداري، ارتقاء و صيانت نيروي انساني دارند؟ مزيت گذار اقتصادي از وضعيت فعلي به وضعيت مطلوب وابسته به قدرت سرمايه انساني است يعني مهارت و دانش، در اين خصوص برنامه آموزشي اين سازمان ها براي برداشتن وزنه سنگين تغيير مدل چيست؟ براستي با عنايت به اينكه مديريت و مالكيت در بيشتر اين سازمان ها پديده اي در هم آميخته است، اين مديران يا مالكان طي سالهاي مديريت خود، چقدر از وقتشان را به يادگيري، حداقل براي خودشان اختصاص داده اند؟

    چگونه مي توان مدل يكپارچه را بدون تفكر كيفيت فراگير به سرمنزل مقصود رساند؟ كيفيت تصادفي نيست و نيازمند برنامه اي منسجم است به ويژه در اين صنعت كه با موجود زنده و خوراك مردم سروكار داريم، كيفيت مقوله ايست كه با آموزش شروع، و با آموزش به لحاظ واقعيت تغيير و تحول، همواره ادامه مي يابد، عمده نگرش مديران از اين مقوله آويختن گواهي محبوسي در چارچوب قابي كهنه بر ديوار است.

    از ديگر موارد مهم در اينتگريشن خلق و مديريت Brand است، بخش مهمي از هنر بازاريابي كوشش در راه ساختن و پرورش نام بازرگانيست، فرآورده هاي بي نام را مشتري به چشم كالا مي نگرد و در آنجا فقط قيمت مطرح است، ايجاد و حفظ انگ تجاري، خود فرآينديست پيچيده و دقيق كه تبيين آن در حوصله ي اين مقاله نمي گنجد ولي بايد بدانيم ايجاد و مديريت نام بازرگاني، يك سرمايه گذاري ثابت نامشهود است كه بازده آن در كوتاه مدت ميسر نمي باشد و منابع متنابهي را نيز به خود اختصاص مي دهد، آيا سرمايه گذاري در اين خصوص جايي در باور مديران ارشد سازمان هاي متقاضي دارد؟ و …

    سخن كوتاه، در نهايت اميدوارم باور داشته باشيد كه مقصود نگارنده از سطور فوق بزرگنمايي كاستي ها نبوده است كه اميدوار و باورمند به اجرا و انجام اين پروژه ام، و از صراحت بعضي مطالب در اين مقاله پيشاپيش پوزش مي طلبم، مي گويند سه عامل زيان آور و مخرب حاكم برجهان: جهل است و حرص و ترس، سه عامل انسان ساز براي مقابله با اين عوامل مخرب: دانايي و تغيير و زيبايي است، دانايي فرزند پژوهش و دانش است، تغيير معلول نوآوري و خلاقيت و زيبايي شاهكار هستي و انسانهاست.